中国家电巨头海信在国际并购市场动作频频，从收购东芝电视到拿下欧洲家电品牌Gorenje，再到布局日本三电控股，其全球化版图迅速扩张。然而，并购的成功远不止于交易完成。海信集团董事长周厚健曾明确指出：“并购只是起点，真正的挑战在于并购后的深度融合与价值释放。”如何让这些来自不同文化背景、拥有独特基因的品牌在海信体系内焕发新生，实现“1+1>2”的协同效应？整合营销成为海信破局全球市场的关键钥匙。
海信深谙品牌资产的继承与重塑是整合第一步。面对Gorenje、东芝等历史悠久的国际品牌，海信并未采取简单的“替代”策略，而是制定了科学的双轨制品牌战略：
- 价值保留：对高端市场认知深厚的品牌（如东芝电视），海信保留其独立品牌运作，聚焦技术传承与高端定位。
- 协同赋能：在其他领域或区域，积极推动“海信+并购品牌”联合标识的应用，借助海信的全球化渠道与供应链实力扩大影响力，同时输入智能化技术提升产品竞争力。
海信国际营销公司副总裁David Gold强调：“品牌整合不是消灭，而是价值的最大化组合与互补。”东芝电视在纳入海信体系后，不仅延续了“REGZA”画质引擎技术精髓，更受益于海信ULED显示技术的融合与全球供应链支撑，市场份额得以稳定提升——这正是“价值保留”策略的成功注脚。
对于资源型企业并购（如三电），海信则优先进行技术与研发体系的深度整合，将核心资源纳入集团大研发平台，统一技术路线与研发标准。共享平台的建立加速了技术在海信各品牌与产品线间的流动与转化，缩短了创新周期。
渠道与供应链的整合是降本增效、快速反应的核心。海信对并购品牌原有分销网络进行评估优化：
- 优势区域强化： 巩固其在核心市场的成熟渠道资源。
- 协同网络共享： 将其导入海信遍布全球的自有强大分销体系，实现渠道资源共享。
- 物流资源整合： 整合仓储物流系统，统一规划路线，大幅降低全球运营成本，提升产品投放市场的速度与效率。
海信在收购Gorenje后，迅速将其产品导入海信在中东、亚太等增长市场的成熟渠道，显著提升了Gorenje品牌在新兴市场的渗透率与知名度。这种渠道整合策略释放了强大的网络协同效应，为品牌增长注入强劲动力。
数字营销成为海信打通全球用户触点的核心引擎。海信建立了统一的全球数字营销中台，整合各品牌官网、社交媒体、电商平台等数字资产：
- 数据驱动决策： 在全球范围内实现用户数据的统一收集、分析与运用，深刻洞察不同区域消费者的偏好与需求变化。
- 精准内容营销： 根据不同市场特征和品牌调性，定制本地化内容营销方案，确保信息有效传达。
- 资源协同投放： 在大型体育营销事件（如世界杯、欧洲杯赞助）中，海信发挥集团优势，统一部署资源，最大化提升全球品牌声量，同时赋能旗下各品牌协同曝光。
海信连续赞助顶级足球赛事，其全球品牌知名度在短短数年间提升了超过30个百分点，这不仅体现了体育营销的统一发力成效，更是其数字中台进行全球化用户触达与转化的重要成果。
营销组织与文化的融合是整合落地的根基。海信坚持“全球化思维，本地化运营”原则：
- 在战略层面保持统一方向与标准。
- 在战术执行层面赋予区域营销团队高度自主权，鼓励本地化创意。
- 建立跨国人才交流与轮岗机制，促进海信与并购品牌团队间的相互理解、经验融合与能力建设。
海信视域公司总经理、原Gorenje高管Franjo Bobinac在融入后表示：“海信给予了充分的信任与本地决策空间，让我们能够结合欧洲市场特点灵活施策。”这种对本地化团队的高度授权极大释放了整合组织的活力。
通过系统化的并购整合营销实践，海信成功将多个国际知名品牌纳入其全球生态。东芝电视扭亏为盈，市场份额回升；Gorenje在欧洲高端厨电市场地位稳固，并借助海信网络拓展全新增长空间；三电的技术加速融入海信汽车电子版图。海信集团总裁贾少谦总结道：“并购整合的关键在于文化包容、管理智慧与战略耐心。我们追求的是”长远的共生共赢格局。”
海信的并购后整合营销展现了中国企业全球化进阶的成熟范式——以品牌价值为锚点、以渠道供应链协同为脉络、以数字营销为引擎、以组织文化融合为根基，在全球舞台上实现从“物理整合”到“化学融合”的华丽蜕变，持续书写中国品牌全球化征程的新篇章。
